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如何與澳大利亞人做生意?

2016-04-29

 一、市場既單元又多元

澳大利亞人經商傳統保守,這與澳洲整體社會習俗有關。澳大利亞許多人對外來文化、外來人、外來產品有抵觸情緒。在澳洲市場不時能看到類似“澳大利亞公司為澳大利亞人在澳大利亞生產、“澳大利亞公司,澳大利亞生產等產品標記。這都反映澳洲社會和市場對“舶來品”有一定的抵觸。

  而從另一角度看,澳本土市場又是一個多元化市場。澳大利亞1970年代實施民族多元化政策,大量接受世界各國移民。澳政府在鼓勵移民融入澳主流社會的同時,也鼓勵不同民族文化的發展。因此,在澳的大城市大都有不同形式的移民社區。這些社區自然形成一些特殊的市場,適合不同的傳統及特殊產品。

     “二、對價格敏感”

  澳大利亞市場集中在幾個大城市,競爭相當激烈,因此,澳洲進口商對價格相當敏感。澳大利亞周邊大都是生產成本低廉的發展中國家,通常接到低廉的報價。另外,因南北半球的季節差別,北半球一些過季但在澳洲仍是流行的產品也會以比較低廉的價格進入澳洲市場。多方面因素加在一起,造成澳市場對價格相當敏感。

  一般而言,外國公司要與當地公司競爭,報價要比當地產品的價格優惠 15% 以上,澳商才會考慮以進口產品替代當地產品;外國公司要與其他外國公司競爭,報價要比競爭對手優惠 5% 以上,澳商才有可能考慮更換供應商。

  澳洲主流商界不習慣“漫天要價、就地還價”,對澳商的報價也不宜過分討價還價。澳商對外報價,一般就是實際價格或接近實際價格,浮動余地不大。中國貿促會駐澳代表處曾協助國內公司尋找澳銅材供應商。找到的澳商卻不愿意報價,說沒有精力應付中國公司的討價還價,并提出由中國公司遞盤,如果中國公司出價合理,便樂意簽約,但不會花精力去“磨”價格。

 

       “三、重視質量”

  澳大利亞社會有一個消費習慣,消費者如果對產品不滿意,甚至可以不附理由要求換貨或退款。這使澳商家對產品質量極為重視。

  20 世紀90年代初,中國一家彩電生產廠家曾進入澳市場,當時產品質量還未達到高水準。澳消費者在使用產品中發現問題、由于售后服務未能跟上,同時,中國廠家不夠重視,想推諉了事,結果澳零售商聯合起來抵制此家彩電,造成澳進口商不敢再進口這家廠商的彩電。城門失火殃及池魚,中國彩電一度退出澳市場。而這期間,韓國彩電在澳登陸成功,占據不少市場份額。

 

      “四、經商特色''

  澳商基本仍遵循英國的經商傳統,守法、重信用、求穩定。澳商人不會因為“面子”、“朋友關系”而容忍不守信用甚至欺騙行為。另外,澳市場狹小,也沒有多少空間讓不法商人“騙了東家騙西家”。違約的事情很容易被查出,是供應商可能喪失所有客戶關系。進入澳市場的有效途徑首先是參加當地的貿易展覽會。其大優勢是直接接觸澳商人,并通過與澳商接觸了解澳市場。同時,澳商參觀展覽會是持開放心態,并可能準備簽約。其次是實地推銷,即推銷人員訪問澳大利亞,接觸澳商,登門推銷。在這種情況下,澳商可能有防御心理。但是,這種方式比通過信函接觸效果要好些。再次是直接接觸澳商,事先要準備充分,樣品或樣本、報價單等均應準備妥當。澳商在簽約前,大都會要求參觀供應商的產品生產情況:參觀工廠、觀看加工過程、質量管理方式以及公司的整體狀況。澳商向新的供應商開始訂貨時量可能不大,通常先試兩三筆訂單,以確定供應商的供貨能力和產品情況。在確定供應商的水平以及供貨順利后,訂貨量就會達到合理水平,同時訂貨程序也可能簡化。

  澳大利亞的法律體系及市場體系,與加拿大和英國等有一些相近。在澳投資,有兩個層面需要把握。

  第一個層面,全面識別財務風險,擠出財務計劃報表中的利潤水分,充分考慮收購費用成本規劃。

  首先,是盡職調查。這是個老生常談的話題,但往往是企業容易出現的問題。從財務的角度應進行充分的盡職調查,資源類企業,從勘探到生產,不同階段風險不一樣。

  舉個例子。一個勘探企業拿給你一個分析報告,它是真實的,但是有可能是取得******樣品的報告。再比,給你提供的財務計劃,也可能做得比較樂觀,拿到這個計劃要進行分析,充分識別風險,不要看到有20% 或者30%的利潤,就非常高興,一定要把水分擠出來。

  第二,分析和前瞻可能出現的政治風險。比如2010年澳大利亞工黨上臺后,針對鋼材推出的超級資源租賃稅,在2009、2010乃至2011年最后正式推出時,這個政策對于礦產資源價值的影響就非常大,這是政治方面的因素。

  第三,把收購成本費用打足。一些上市公司也包括非上市公司,在董事會和管理層之間有協議,當控制權轉移時,涉及一些條款。這些條款對于公司的管理層和董事會要補償,這個補償有時候金額不小。但是在會計報表上,你的所有權沒有轉移的時候,可能并不涉及這個條款。而且,中國企業去收購礦產項目不足50%的時候,可能不涉及這個條款。但是你進去以后,你需要獲取控制權的時候就有可能涉及這種條款。那么,事先一定要把這部分費用成本打足。

  還比如說,澳洲或國外企業給員工的退休計劃中,對員工的長期服務做出了承諾。中國的企業收購該企業之后,進行一系列的重整,有可能有的員工需要辭退,如果一位員工今年50歲,到他60歲還有10年,你可能需要付出10年企業的年金,來保證這位員工退休以后的收入不受影響。這個成本在其會計師報表里面沒有列示,所以要把可能的費用成本充分考慮足。

  第四,注意涉及財務統計報表的 IT
體系成本,這是很多中國企業沒有重視的問題。現在大的國企、上市公司都采取了ERP系統等等,澳大利亞公司采用的ERP系統可能與中國企業不一樣,無論是內控設計,還是流程,以及接口,都不一樣。中國企業走出去收購以后,尤其是國有企業管理、國資委的管理有一系列的要求或報表,這個報表與一般的公開報表不一樣,而且國有企業要求有月報、快報,有財務報表的信息,還有非財務報表的信息,這些工作,如果完全靠人工加工對接,效率不高。如果如果有一套IT系統來對接,這個成本有的時候完完全全超出中國企業的想象。

  第五,要做好稅務籌劃。在兗州煤業收購上市的時候,據我所知,在澳大利亞的市場上得到了比較好的評價,這里面第一就是要做好收購之前的風險的識別和對策,確保在收購之前的成本能夠在可控的范圍之內。

  第二個層面是收購后整合問題。

  一個成功的交易只是并購成功的一半,另外一半是交易達成后要進行融合。中國文化講的是佛道儒,西方是基督、天主,文化和市場環境差別都非常大。

  并購后有幾個方面要特別注意,如果達不到并購后戰略協同目的,可以說投資在一定程度上是失敗的。這里要特別注意公司的治理。

  第一是關于公司治理問題。我們國有企業的要求與境外的一些公司比如澳大利亞的一些公司,雙方的公司治理其實有一些矛盾的地方,或者是說不是那么能順利對接的地方,因此要做好公司治理的安排。要尊重當地的規則。這方面,中國很多的企業,包括民營企業都做了很有益的嘗試。

  第二是溝通,溝通創造價值。首先是語言,我們成功的完成并購后要派出境內的人員,派出人員有的語言能力好一些,有的語言差一些,語言不好的還要派一個翻譯,但是會發現一個共同的問題,翻譯只能做紙面或字面翻譯,不一定能夠達成本質意義,這僅僅是說語言差異,更不用說文化等差異。

  三一重工做了一個嘗試,在各個崗位上雙配置,一個是當地的中層或者高層管理人員,一個是中方派出的。兗州煤業也經過了不同的嘗試,現在比較成功的嘗試是專門成立溝通中心或者信息溝通中心,這個溝通中心就是嫁接國內和當地管理層的作用。

  第三是融入當地,加強互信。中國人之間溝通非常容易,但是他們與本地的員工和當地的員工來溝通和成為朋友的時候,這往往要經過相當長一段時間,真正成為朋友,加強互信了以后,其實很多工作上的錯位就比較容易達成。

 

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